为深度了解“制造企业人力资源数字化转型情况”，前不久，上上签电子签约邀请到了天加人资行政中心高级总监周智英，围绕“天加人力资源数字化转型”做了深度交流。

早在2020年疫情爆发后，天加作为医院洁净空调行业的标杆曾被选中为武汉火神山、雷神山医院提供ICU、负压手术室等核心区域的医用净化空调设备。是一家全球领先的智慧洁净环境及绿色能源的系统供应商和服务商。

“我们是一家更多面向企业客户（To B）的制造企业，近些年公司战略上要求各部门重视数字化转型，我们也一直在朝这个方向实践。”初见天加人资行政中心高级总监周智英时，她就强调了这一点。

天加人力资源的体系是什么样的？HR部门是如何设置的，有哪些岗位？

周智英：天加人力资源始终以公司战略为本，驱动业务发展为使命，因此在组织架构设置方面遵循以客户为中心，按照人力资源三支柱模型，进行了组织设置，分别建有天加学院、HR COE、HRSSC、HRBP（制造HRBP、销售HRBP、研发HRBP、分子公司HRBP）。

包括各个海外的分子公司、全国各地的制造基地以及天加旗下其他板块的分公司，都是按照子公司BP的模式进行设置的。目前整个天加系统的业务规模大概在71亿左右，所有的HR系统都是统一管理，直线汇报。

2. 当下中国企业数字化进程加快，企业数字化转型的成败不单单依靠技术，更重要的是企业组织能力的同步迭代。人才管理能力是组织能力建设的关键，涉及到选、用、育、留的全流程。

我们了解到天加非常重视人才管理，具体都做了哪些动作？

周智英：人才管理首要回答的问题是企业需要什么样的人，此时HR部门应该定义出能够支撑组织战略和业务发展的人才关键能力。

在前面的人才招聘环节，天加人力资源非常重视人员入口的管理，严格遵循精准选人理念。我们通过团队共创，梳理出了天加员工通用的核心胜任力模型—五力模型。

同时提出了天加干部的领导力模型—激情五力模型，这成为天加招聘选人的标准，有效地帮助公司挑选到了合适的人才。

另外在人才供应链打造方面，我们根据社招、校招性质的不同，通过人才地图建设、人才库建设、猎聘渠道建设、校企合作建设等，为公司构建了一个人才共赢的体系，满足了公司的用人需求。

以校企合作为例，我们构建了从研究生、本科生到一线用工的大专生的校企全面合作的模式。

3. 所以我们在前期先招到了对的人，在此基础上，我们看到企业也非常重视后续的“育、用、留”环节。为培养挖掘高潜人才，天加专门建有天加学院，而且还运营了“天加HR”的公众号。

当时做这些动作的初衷是什么？另外，对于内部人才尤其是高潜的培养，天加是怎么做的，能跟我们分享一下吗？

周智英：“天加HR”公众号的运营秉承了双赢思维。我们认为公众号是对外展示天加的窗口，让外部的人才和合作伙伴可以快速了解天加，建立我们的雇主品牌。

同时，我们自己内部也能够对工作进行有效总结：让员工可以快速地认识到天加当前人才培养的一系列动作。

对于天加学院的建设，我们有一个很清晰的定位，目标是要打造一个优质赋能认证的平台，引导员工自我超越。

因为我们是一家制造型企业，在吸引人才方面相对其他行业不具备明显优势。但是我们希望能尽最大努力领导员工在这样一个平台上更好地发挥自己的潜能，所以我们对内部高潜人才的培养已经形成了完整的培养流程。

在高潜人才识别层面，我们从绩效、能力、潜力、价值观四个维度进行评价，并应用九宫格、人才校准会等管理工具及管理会议，对组织与人才进行盘点，确定员工的能力水平，识别与组织相匹配的高潜人才。

比如现在天加学院在做的国际启航人才发展项目，我们会将高潜人才吸引到国际启航项目中，给予其相应的培养，让这部分人才在英文能力岗位的胜任度以及国际化文化适应度方面都有一个明显提升。

同时还会安排一对一的导师带教，设置其直接上级或跨级领导作为其带教导师。在岗位能力提升方面给高潜人才针对性地指导，所以目前我们在人才培养和发展方面还是能跟上公司要求的。

这也是天加学院目前运营到现在对公司特别大的贡献和支撑。

上上签电子签约：关于学院建设，Josh Bersin曾在其《2021年人力资源技术市场报告》中提到，最近三年，企业员工学习的发展路径正在从“在工作流程中学习”进入到“在能力学院学习”的模式。

跟天加学院一样，能力学院要求企业具备独有的技能和成功实践。学习内容是基于公司战略和发展需求，由内部业务专家和外部讲师共同设计输出，从而保障员工能持续不断地提升业务目标达成所需要的能力。

听下来，现在天加在人才的选用预留环节的管理体系还是非常完善的。

4. 从大概2015年开始，HR圈反复提及VUCA时代“HR既要懂业务也要懂对数字化系统的应用”，呼吁HR善用数字化工具将精力释放出来做更有价值的工作。尽管大家知道这是一种趋势，但是疫情的出现加速了HR对数字化应用的重视。

天加HR在推进企业数字化转型中都有哪些创新实践？

周智英：随着天加发展规模地不断壮大，我们面临一些异地化管理的问题。秉持着“同一个天加，同一个标准”的原则，我们希望从流程、规划和效率三个角度打造HR数字化平台。

目前我们已经建成了员工自助平台、HR管理平台、招聘系统平台、天加学院云平台以及与上上签合作的移动签核平台。

未来我们还计划在人才发展、绩效管理等方面推进信息化，为业务发展提供更多的决策依据。

5. 刚才您提到了跟上上签合作的移动签核平台，作为电子签约项目的牵头部门，当时考虑上电子签约的背景是什么？

周智英：一方面，刚才提到我们有很多异地管理的问题，其中便包括销售体系异地员工的基础管理。因为很多销售在异地，甚至在海外子公司，所以异地纸质签署是非常大的痛点。

前期没有上电子签约之前，每家分公司都会有一位财务，类似于文员的角色，他们主要负责财务工作，同时也兼任行政人事角色。

像人事的基础模块，主要都是依托他们帮我们处理，比如签订劳动合同，开具一些证明之类的工作。

以入职为例，总部发过offer之后，员工会带着offer去分公司找当地的财务人员报道，财务人员办理完入职流程之后，会将劳动合同寄给总部。

因为入职员工很多，如果各地分公司每家都要办理入职流程邮寄文件，也是不小的工作量。

这还不是最主要的问题，分公司的财务会变动，一旦涉及财务离职，总部的HR就要给新同事重新介绍培训，如果中间沟通不到位，还会出现各种问题。

比如寄错了合同，需要返回重新邮寄。

另外，也面临可能员工实际已经入职了，但是其劳动合同还没有邮寄过来的情况，这样总部的HR并不知道员工具体的入职时间，会导致员工参保延误的情况。

6. 现在天加的移动签核平台已经上线一段时间了，目前主要涉及哪些签约场景？大家的反馈如何？

周智英：目前天加电子签约运用属于一期上线，现阶段我们重点推广员工基础管理。

入职管理：入职履历表、入职合同、保密竞业等协议签订；在职管理：在职证明，居住证明开具；异动管理：异动申请单签署；合同管理：劳动合同续签；离职管理：辞职报告书签署，离职证明开具。

随着系统逐步升级，电子签约的应用场景将会逐步拓展至HR其他场景。

我们全国70多家分公司，之前散落在外地分公司文员手里的工作，现在上线电子签约之后，基本上这部分兼职的情况已经不需要了，人力得以完全释放，全部集中到总部。但实际上我们总部也没有增加人手，这是第一层面的节约。

第二点，如果简单从邮费考虑，每月大概可以节省几万元。而邮寄时间的节省直接影响入离职时间，我觉得招聘提效和员工体验也是比较可观的。

7. 最后，您如何看待数字化技术对HR工作的影响？

周智英：以电子签约为代表的数字化技术的飞速发展拓展了我们人力资源管理的边界。

得益于数字化技术，HR工作更容易被追踪和量化，比如招聘系统可以帮助我们了解不同招聘渠道的投入产出情况，基于相关数据我们可以反过来优化前期的招聘行为。

又或者是电子签约平台，我们可以在后台看到签署状态、用印频次等相关数据，员工的签署行为更加可视化，基于此我们可以分析不同分公司的签约情况，推测问题背后的原因等等。可以说，人力资源工作的自动化让我们的决策能力更加智慧。

结语

在人才主导的经济环境下，出色的员工体验将为企业带来优势。正所谓只有员工成功，客户才能成功。于是越来越多的企业HR开始关注员工从入职到离职整个生命周期的个人体验。

在上上签电子签约服务的客户中，大多情况下是HRSSC在牵头电子签约项目，这项实践在提质增效和提升员工体验方面被寄予厚望且取得了积极的效果。

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